Pelajaran Pengembangan Bisnis Dari Perusahaan Konsultan Besar

Pelajaran Pengembangan Bisnis Dari Perusahaan Konsultan Besar – Salah satu perjuangan paling menonjol yang dihadapi konsultan dan wirausahawan independen adalah menjual diri mereka sendiri. Biasanya, jumlah pengalaman tidak cukup jika Anda tidak mendapatkan nilai pengembangan bisnis.

Pelajaran Pengembangan Bisnis Dari Perusahaan Konsultan Besar

wavefrontac – Chris Spurvey memiliki pengetahuan dan pemahaman yang sempurna dari perusahaan konsultan besar, seperti Plato dan KPMG. Pendiri Chris Spurvey Sales Growth Consulting Inc., dia merinci perbedaan perusahaan konsultan sekarang dan kemudian, dari cara tradisional melakukan penjualan hingga menambah nilai dan menciptakan hubungan.

Saat Chris menyoroti pentingnya konsistensi dalam melakukan bisnis, dia mengungkapkan formula rahasia untuk membingkai ulang penjualan untuk pertumbuhan bisnis, mengatur pertemuan, dan mengatasi strategi bisnis yang tidak efektif.

Kris, mari kita mulai. Bagi mereka yang tidak mengenal Anda, jelaskan apa yang Anda lakukan.

Nama saya Chris Spurvey. Saya tinggal di Newfoundland, Kanada di Pantai Timur Kanada. Klaim utama saya untuk ketenaran adalah saya menerbitkan sebuah buku pada tahun 2015 berjudul It’s Time to Sell: Cultivating the Sales Mind-Set .

Baca Juga : Mengapa Membangun Bisnis Konsultasi Lebih Sulit 

Dorongan dari buku itu saat itu adalah saya melihat bahwa konsultan dan pengusaha independen berjuang untuk menjual diri mereka sendiri. Saat Anda mengupas lapisan bawang, itu adalah pola pikir yang mendasarinya. Saya pergi bekerja dan berkata saya akan mengatasi masalah ini.

Saat itu, saya bersama KPMGpengembangan bisnis/penjualan terkemuka untuk KPMG Kanada dan mulai bekerja dengan konsultan di seluruh negeri dalam upaya untuk meningkatkan penjualan, keterampilan, pola pikir, dan sebagainya. Itu akhirnya mengarah pada apa yang saya lakukan sekarang, yaitu saya seorang konsultan independen yang bekerja dengan organisasi ukuran butik konsultan yang mengembangkan kapasitas penjualan dan pola pikir.

Ada banyak hal di sana yang ingin saya bongkar dan selami. Sebelum terjun ke pengembangan bisnis KPMG, apa yang Anda lakukan?

Saya adalah salah satu pemimpin asli dari sebuah perusahaan konsultan IT butik. Saya disewa dengan mencari bisnis baru untuk konsultan. Kami memiliki lima belas konsultan ketika saya pertama kali bergabung dengan organisasi. Itu adalah pekerjaan saya.

Saya pergi sebagai pemimpin penjualan dan menjual layanan perusahaan. Saya pikir harus ada cara yang lebih baik pada dasarnya dan kami akhirnya meledakkan perusahaan menjadi lebih dari 70 dan saat itulah kami memutuskan untuk menjual perusahaan ke KPMG. Tentu saja, jalan yang saya lakukan untuk membawa organisasi itu ke bawah adalah dengan tidak meminta saya menjual konsultan agar masing-masing konsultan terlibat dalam proses penjualan sendiri dan mengembangkan jaringan, niat baik, dan sebagainya. Itulah yang pada akhirnya menciptakan kesuksesan Plato Consulting.

Apa yang tampak seperti ketika Anda mulai di perusahaan itu? Apakah mudah Anda masuk ke peran pertumbuhan penjualan dan hal-hal langsung lepas landas? Apakah ada beberapa tantangan sejak awal dalam hal mencari tahu bagaimana kita menumbuhkan hal ini?

Ada banyak sekali tantangan. Ketika mereka pertama kali mempekerjakan saya, saya akhirnya menjadi pemilik bagian di perusahaan. Ketika saya mengatakannya, ada keyakinan bahwa Anda perlu menjadi tenaga penjualan. Seorang penjual tradisional di luar sana menggedor pintu dan melakukan semua hal yang dilakukan penjual tradisional. Itu adalah keyakinan bahwa mereka perlu mempekerjakan seseorang yang efektif dalam hal itu.

Ketika saya mendekati perusahaan dengan ide baru yang saya pikir saya miliki yaitu, “Ya, Anda membutuhkan seseorang yang memimpin, membimbing, menyusun strategi seputar penjualan, tetapi mari kita memanfaatkan upaya semua konsultan.”

Mereka membeli ide itu. Saya masuk ke perusahaan dan mulai menerapkannya. Saya tidak bisa mengatakan itu adalah kesuksesan dalam semalam. Kami mulai melihat dividen langsung hanya karena kami segera mulai memasuki jaringan masing-masing konsultan individu. Kami menjadi lebih disengaja, fokus dan proaktif dalam memberikan proposisi nilai perusahaan. Ada beberapa pengembalian langsung, tetapi itu membutuhkan sedikit waktu, usaha, dan fokus. Butuh beberapa tahun untuk mewujudkannya dan kami mulai melihat beberapa pertumbuhan yang signifikan.

Untuk semua orang yang membaca ini, saya perlu menggali ini lebih jauh karena semua yang Anda bagikan di sana terdengar menarik. Saya dapat melihat orang-orang memahami gagasan ini bahwa ada perbedaan antara apa yang dia lakukan sebelumnya dan apa yang dia lakukan kemudian dan membuat konsultan lebih terlibat. Mari kita lebih spesifik. Seperti apa sebelumnya? Ketika Anda datang ke Plato Consulting di awal, mereka mempekerjakan Anda. Mereka melakukan pendekatan yang khas. Seperti apa itu? Melukiskan gambaran mungkin hari atau minggu apa dalam kehidupan seorang konsultan atau fungsi penjualan dari perusahaan konsultan itu.

Fungsi penjualan dimiliki, dipimpin, dilakukan dan dilakukan oleh CEO perusahaan.

Apa yang mereka lakukan?

CEO ada di luar sana berjejaring, keluar dan menciptakan hubungan, menemukan masalah untuk dipecahkan dan menjual solusi itu sendiri. Dia di luar sana melakukannya sendiri dan jelas menghadapi masalah besar dan hanya ada begitu banyak waktu. Ketika Anda bekerja dalam bisnis versus bisnis, Anda berjuang dengan itu. Ide awalnya adalah untuk mempekerjakan saya atau mempekerjakan seorang wiraniaga yang bisa keluar dan mengambil tugas-tugas itu. Itulah yang dia lakukan. Dia benar-benar menjual, dan perusahaan mencapai batas pertumbuhan hanya karena hanya ada begitu banyak waktu dalam sehari.

Chris, apakah pendekatan, strategi dan taktik yang diterapkan CEO saat itu efektif?

Mereka efektif karena dia dipotong dari kain yang berbasis hubungan dan memelihara dan seterusnya. Namun, Anda hanya dapat mengelola jaringan dengan ukuran tertentu sendiri. Tidak ada upaya nyata dari semua orang lain yang bekerja di sana.

Tindakan yang dia lakukan setiap hari, setiap minggu, setiap bulan untuk menghasilkan penjualan berhasil. Dia berfokus pada pertemuan dengan orang-orang yang bisa menjadi klien, membangun hubungan, mencari nilai tambah, berbicara tentang bagaimana perusahaan dapat membantu dan itu mengarah ke bisnis. Apakah itu benar?

Ya, dia memimpin bisnis. Perusahaan telah tumbuh secara signifikan di Amerika Serikat, di Ottawa, Kanada, dan sebagainya. Itu berhasil, tetapi bagaimana kita menjadi lebih sukses?

Dia mencapai dataran tinggi itu karena hanya ada begitu banyak waktu dalam sehari. Satu orang hanya bisa melakukan begitu banyak. Idenya adalah, “Ayo bawa tenaga penjual,” yang adalah Anda. Kedengarannya seperti pendekatan dan rekomendasi Anda tidak, “Biarkan saya menggantikan Anda atau menambah Anda. Mari dapatkan konsultan lain yang kita miliki di perusahaan untuk menjadi bagian dari mesin penjualan kita.” Bicaralah dengan kami tentang beberapa langkah spesifik yang Anda dan anggota tim lainnya ambil untuk meningkatkan penjualan. Apa yang terjadi pada saat itu?

Pertama dan terpenting, saya memulai pendekatan yang disengaja untuk bertemu dengan konsultan ini sebagai kelompok yang menjual mereka dengan gagasan bahwa mereka memiliki karir dan masa depan yang lebih bermanfaat sebagai hasil dari jaringan yang berkembang dan membawa solusi. Membingkai ulang penjualan dari sudut pandang tradisional. Saya menggunakan penjual mobil, karena tidak ada kata yang lebih baik, untuk membawa solusi ke pasar. Membingkai ulang adalah tugas di luar gerbang. Tugas kedua di luar gerbang adalah mari kita lebih berhati-hati dalam menemukan lingkaran pengaruh di pasar, tempat untuk membuat hubungan tipe penasihat tepercaya, dan sebagainya. Kami menjadi lebih berhati-hati di sekitar itu dan saya mulai sedikit lebih bertanggung jawab di sekitar itu. Itu menyebabkan seluruh transisi atau perubahan keseluruhan dalam pola pikir perusahaan. Kami menjadi perusahaan yang berkembang. Kami, sebagai perusahaan,

Saya ingin menggali lebih dalam tentang ini. Saya mengerti bahwa Anda mengerahkan pasukan. Anda memiliki beberapa percakapan seputar mengubah pola pikir dari satu di mana penjualan adalah hal yang buruk dan tidak nyaman. Ini adalah hal yang memaksa pandangan tradisional bahwa banyak orang harus salah satu dari mungkin lebih dari layanan, dukungan, menciptakan hubungan dan nilai. Bagian itu jelas untuk semua orang. Anda pergi keluar saat itu atau Anda membantu mereka menemukan pusat pengaruh, apa yang terjadi? Apa yang dilakukan konsultan dengan kinerja terbaik untuk mendatangkan bisnis baru bagi perusahaan?

Mereka mulai bergabung dengan organisasi, bergabung dengan dewan direksi, mulai menempatkan diri mereka di luar sana dengan cara yang lebih disengaja. Mereka mulai menumbuhkan merek pribadi mereka sendiri seperti menjangkau publikasi dan menulis artikel. Hal-hal ini mulai menggelembung di mana Plato Consulting dikenal sebagai ahli. Merek Plato dikenal sebagai pakar di bidang konsultasi keamanan dan berbagai variasi SharePoint dalam Microsoft Stack dan seterusnya. Saya tidak akan terlalu teknis. Kami mulai menumbuhkan merek pribadi masing-masing konsultan. Produk sampingan positif dari itu adalah merek Plato menjadi mengakar dalam aspek-aspek tertentu dari konsultasi TI. Kami mulai menumbuhkan personal brand setiap individu.

Kedengarannya seperti merek dan strategi pembangunan otoritas dan fokus bergeser dari CEO ke orang lain dalam organisasi dan ada efek pengganda. Ada lebih banyak orang yang memiliki lebih banyak percakapan, lebih banyak kesadaran, dan lebih banyak perhatian. Apakah model kompensasi untuk konsultan berubah?

Tidak pada awalnya, tetapi kami memutuskan bahwa seiring kami bergerak untuk menciptakan lebih banyak pendekatan berjenjang, tim proyek terdiri dari manajer proyek yang merupakan individu yang lebih senior, analis di bawah manajer proyek, dan seterusnya. Kami akhirnya menambahkan lebih banyak ketelitian pada rencana kompensasi yang akan memberi penghargaan kepada orang-orang yang lebih senior yang menciptakan lingkaran pengaruh yang lebih besar dan membawa bisnis baru ke dalam perusahaan.

Apakah Anda menemukan bahwa bahkan tanpa mengubah model kompensasi bahwa orang lebih aktif, mereka membangun otoritas merek dan pendapatan tambahan datang sebagai hasilnya?

Itu adalah pergeseran budaya. Ketika para pemimpin perusahaan mulai bekerja dengan konsultan dan mereka mulai membeli masa depan perusahaan, itu menjadi sedikit seruan. Kami menjadi perusahaan konsultan IT yang berkembang. Dengan model dan budaya ini, “Kami akan pergi ke sana, kami akan mencari lebih banyak pekerjaan, menemukan lebih banyak solusi dan masalah untuk dipecahkan, dan seterusnya.” Kami menjadi suku secara efektif.

Sekarang mari beralih ke waktu Anda di KPMG. Pemahaman saya adalah Anda adalah Wakil Presiden Pengembangan Bisnis untuk KPMG di Atlanta, Kanada. Apakah itu benar?

saya. Pada tahun 2017, saya mengundurkan diri dari peran saya dan sekarang saya melakukan apa yang saya lakukan penuh waktu.

Selama waktu itu di KPMG, yang sekarang menjadi perusahaan berukuran jauh lebih besar yang dikenal secara global di bidang konsultasi dan keuangan dan sebagainya. Apakah pendekatan pengembangan bisnis di sana yang Anda tugaskan dengan peran Anda yang sebenarnya, apakah strategi yang Anda gunakan untuk penjualan dan pengembangan bisnis sama dengan yang Anda gunakan di Plato?

Ya, KPMG tidak seperti empat perusahaan konsultan besar lainnya. Mereka terlihat jauh lebih kuat dan mereka akan memiliki semua barang ini. Dalam hal metodologi dan pendekatan ini, mereka memiliki semua itu. Apa yang akan saya katakan adalah segera saya melihat bahwa itu tidak terlalu efektif.

Apa yang tidak efektif sehingga kita bisa lebih memahami? Strategi atau taktik apa yang mereka gunakan yang menurut Anda tidak efektif?

Dalam hal strategi dan taktik, saya tidak akan mengatakan mereka tidak efektif. Apa yang akan saya katakan adalah seperti lingkungan konsultasi yang saya temukan, ahli materi pelajaran memiliki kecenderungan untuk keluar dan mendapatkan klien baru. Mereka fokus pada pengiriman klien itu dan lupa bahwa upaya yang mereka lakukan dari perspektif pengembangan bisnis akan menjadi apa yang akhirnya mereka panen dalam waktu beberapa bulan. Apa yang saya perhatikan adalah siklus naik turun dan kemudian kurangnya pertumbuhan versus jika kita mempertahankan beberapa tingkat konsistensi dalam keluar ke pasar dan berbagi apa yang dapat menyebabkan pertumbuhan pendapatan yang konsisten untuk perusahaan kita. Itu yang saya perhatikan di KPMG. Kami bermitra dengan perusahaan lain ketika kami berada di Plato dan itu hal yang sama. Ini adalah pendekatan yang tidak konsisten di seluruh organisasi dalam mengembangkan bisnis.

Yang menarik dari itu adalah dampak atau pengaruhnya terhadap perusahaan terbesar di luar angkasa. Ini masalah yang sama untuk konsultan solo individu independen. Apakah Anda satu orang atau 1.000 atau 10.000 orang Anda, masalah yang sama ada. Apa yang Anda temukan sebagai cara terbaik untuk mengatasinya? Kami telah menetapkannya dan tidak peduli seberapa besar organisasi Anda. Ini bisa menjadi masalah besar. Apa yang Anda temukan sebagai cara terbaik, retasan, tip, trik, atau pola pikir yang paling bermanfaat untuk membantu orang dan mengatasi apa yang menahan mereka untuk menerobos ketidakkonsistenan yang mereka miliki untuk menciptakan lebih banyak konsistensi?

Pertama dan terpenting, mari singkirkan pola pikir. Mari kita asumsikan semua orang yang membaca ini siap untuk keluar dan mulai membangun dan mengembangkan bisnis mereka. Anda menyebutkan kata konsistensi. Apa yang saya temukan pengembangan bisnis dalam penjual non-penjualan, orang-orang yang tidak memiliki penjualan dalam judul mereka. Jika mereka tidak sengaja memasukkan waktu pengembangan bisnis kalender mereka, maka pengembangan bisnis menjadi hal pertama yang jatuh dari radar. Apa yang saya anjurkan untuk dilakukan siapa pun yang membaca adalah pada Senin pagi dari pukul 8:00 hingga 10:00, masukkan ke dalam kalender Anda sebagai waktu pengembangan bisnis Anda. Apa yang Anda lakukan selama waktu itu adalah Anda merencanakan apa yang akan Anda lakukan dari perspektif pengembangan bisnis di minggu mendatang. Saya tidak berbicara tentang minggu Anda saat ini, saya sedang berbicara tentang minggu yang akan datang.

Jika Anda menginginkan tiga pertemuan, pastikan Anda merencanakan lima pertemuan dan menyadari bahwa dua pertemuan akan gagal jika dibatalkan atau digeser. Pada Senin pagi itu, pukul 8:00 hingga 10:00, rencanakan pengembangan bisnis Anda yang akan datang untuk minggu yang akan datang. Senin berikutnya, rencanakan minggu depan dan kemudian lanjutkan dan mulailah melaksanakan apa yang Anda rencanakan untuk dilakukan pada hari Senin sebelumnya. Jika Anda melakukannya secara konsisten, Anda akan selalu memiliki peluang baru dan masalah baru untuk dipecahkan. Ini tentang penjadwalan waktu proaktif pengembangan bisnis yang konsisten.

Katakanlah orang lain mendapatkan Senin itu pukul 8:00 sampai 10:00 pagi dan mereka akan bekerja untuk mengembangkan bisnis mereka, mereka akan bekerja untuk mengadakan pertemuan. Apa yang Anda temukan sebagai cara paling efektif dalam pengalaman Anda sendiri saat Anda berada di Plato, KPMG dan bahkan sekarang di perusahaan Anda sendiri untuk mengadakan pertemuan? Itu adalah area yang menjadi tantangan bagi banyak konsultan. Itu mendapatkan di depan klien ideal mereka dan mampu mengatur percakapan dengan mereka. Apa saja praktik terbaik yang Anda temukan atau langkah terbaik yang dapat dilakukan seseorang untuk menyiapkan rapat?

Ini adalah sesuatu yang kita semua bisa mainkan di kepala kita. Itu adalah sesuatu yang menjadi batu sandungan. Secara pribadi, saya penggemar melakukan apa pun yang diperlukan secara mendasar dan menjangkau dan mengatur percakapan di mana Anda menunjukkan kepada individu apakah melalui email atau melalui telepon. Anda berada di pasar, Anda ingin berbicara dengan X, Y, Z untuk membicarakan apa yang Anda lakukan dan mempelajari lebih lanjut tentang apa yang mereka lakukan. Cari tahu apakah ada masalah yang bisa kami selesaikan atau bantu Anda selesaikan. Saya tidak merasa menghabiskan banyak waktu memperumit pikiran kita sendiri. Kami harus keluar dan melakukan pitch. Namun, itu terasa baik bagi kami. Ini, sampai taraf tertentu, merupakan permainan angka. Pastikan bahwa jika persentase Anda rendah, Anda harus melempar tali beberapa kali lagi untuk menangkap ikan yang tepat dan Anda akan belajar dari apa yang berhasil.

Mari kembalikan pola pikir ini karena banyak orang atau beberapa orang mungkin mendengar dan berkata, “Saya tidak nyaman berbicara tentang diri saya sendiri atau menghubungi seseorang yang tidak saya kenal dan menelepon atau mengirim email dingin dan akan benar untuk itu. Bukankah ada sesuatu yang harus saya lakukan terlebih dahulu? Bukankah saya harus memberikan nilai lebih bagi kami atau tidakkah saya harus mencoba dan fokus pada hubungan atau apa pun itu?” Apa yang akan Anda katakan kepada seseorang yang mengerti apa yang Anda katakan, tetapi merasa sulit untuk mengambil langkah itu dengan berterus terang, “Saya ingin bertemu dengan Anda, membicarakan apa yang Anda lakukan dan apa yang kami lakukan di sini? dan lihat apakah mungkin ada yang cocok?”